Mr. Gonzalez was asked to go to the Philippines to get his first full Head of HR role, in a very corrupt and belligerent union environment. After learning from a very experienced union negotiator and decertifying the first management union ever in the Philippines, Mr. Gonzalez had to focus his attention on rebuilding a corrupt business — starting with the termination of all of his peers and the General Manager. This was done within three months of his arrival. Mr. Gonzalez had to manage the operation for six months before the new GM arrived.

After assessing the state of the business, Mr. Gonzalez determined that the Company had sold 14 months of inventory ("loading the trade") in each of the prior three years to obtain maximum bonus payouts. His first business plan proposed not selling the first month of the next fiscal year, allowing the trade to absorb the excess inventory and avoiding the returns that had to be handled every year to correct the anomaly. Even though the salesforce earned no commissions that December, Mr. Gonzalez used the month to establish a new selling process with realistic targets per territory — accounting for store openings and closures, new or departing doctors, and hospital openings and closures. The new system also realigned how commissions were measured, giving greater weight to sales occurring early in the cycle instead of a last-minute rush at the end of the month and year. This reduced distribution costs by over 75% and eliminated manufacturing overtime entirely.

While the solution was initially unpopular with the salesforce — and Mr. Gonzalez was hated for it — the team achieved its full-year targets six weeks before the end of the fiscal year, leaving only the question of how much bigger they wanted their bonuses to be. Within 10½ months, a negative situation for some became a win-win for all.

Finally, the game to win the trust of the Filipino team continued. After 12 months of doing everything by the book and achieving business success, Mr. Gonzalez still wasn't accepted — people believed he was only there to fire them. One Friday evening, he received an anguished call from a worker: the daughter of a sales associate needed life-saving surgery, but the product she needed was out of stock in Manila. Mr. Gonzalez directed the caller to the distribution center — no product. He called the pharma plant — no production available.

As it was early Friday night, Mr. Gonzalez called the Head of QA — a high-ranking member of Philippine society — and asked her to return to the plant and release one of the vials held back for the FDA-equivalent regulator in Manila. Every production run required a one-vial holdback for testing in case of on-the-spot inspections; a violation of this nature could cost her job and career, and the Company a huge fine and public embarrassment. Mr. Gonzalez weighed the negative publicity and legal ramifications and put his own name on the line, writing a legal act to replace the vial and taking full responsibility for the decision, clearing the Head of QA and the Company of any wrongdoing. In the middle of the night, he was informed the surgery had been a success and the child had been saved.

On Monday, the Company had changed. What 12 months of work had not produced, the events of that Friday night had. Mr. Gonzalez became the most beloved expatriate in the Company, and by the time he left, over 50 people accompanied him and his family to the airport, crying at their departure. He left the Philippines with the Company back at number one, and a team that went on to take on huge responsibilities across the Corporation, including HQ.

Se le pidió al Sr. González que fuera a Filipinas para obtener su primer puesto completo como Director de RRHH, en un entorno sindical muy corrupto y beligerante. Tras aprender de un negociador sindical muy experimentado y descertificar el primer sindicato de gestión en la historia de Filipinas, el Sr. González tuvo que centrar su atención en reconstruir un negocio corrupto — comenzando por la destitución de todos sus pares y del Director General. Esto se logró dentro de los primeros tres meses de su llegada. El Sr. González tuvo que gestionar la operación durante seis meses antes de que llegara el nuevo Director General.

Tras evaluar el estado del negocio, el Sr. González determinó que la empresa había vendido 14 meses de inventario ("cargando el canal") en cada uno de los tres años anteriores para obtener el máximo pago de bonificaciones. Su primer plan de negocios propuso no vender el primer mes del siguiente año fiscal, permitiendo que el canal absorbiera el exceso de inventario y evitando las devoluciones que había que gestionar cada año para corregir la anomalía. Aunque la fuerza de ventas no ganó comisiones ese diciembre, el Sr. González utilizó el mes para establecer un nuevo proceso de ventas con objetivos realistas por territorio — considerando aperturas y cierres de tiendas, médicos nuevos o que se iban, y aperturas y cierres de hospitales. El nuevo sistema también realineó cómo se medían las comisiones, dando mayor peso a las ventas realizadas al inicio del ciclo en lugar de una carrera de última hora al final del mes y del año. Esto redujo los costos de distribución en más del 75% y eliminó por completo las horas extra de manufactura.

Aunque la solución fue inicialmente impopular entre la fuerza de ventas — y el Sr. González fue odiado por ello — el equipo alcanzó sus objetivos anuales seis semanas antes del fin del año fiscal, dejando únicamente la pregunta de qué tan grandes querían que fueran sus bonificaciones. En 10 meses y medio, una situación negativa para algunos se convirtió en un ganar-ganar para todos.

Finalmente, continuó el juego por ganarse la confianza del equipo filipino. Tras 12 meses haciendo todo según el manual y logrando éxito en el negocio, el Sr. González aún no era aceptado — la gente creía que solo estaba allí para despedirlos. Un viernes por la noche, recibió una llamada angustiada de un trabajador: la hija de un asociado de ventas necesitaba una cirugía que le salvara la vida, pero el producto que necesitaba estaba agotado en Manila. El Sr. González dirigió a la persona al centro de distribución — no había producto. Llamó a la planta farmacéutica — no había producción disponible.

Como era temprano en la noche del viernes, el Sr. González llamó a la Jefa de Control de Calidad — un miembro de alto rango de la sociedad filipina — y le pidió que regresara a la planta y liberara uno de los viales retenidos para el organismo regulador equivalente a la FDA en Manila. Cada corrida de producción requería retener un vial para pruebas en caso de inspecciones sorpresa; una violación de este tipo podía costarle su empleo y su carrera, y a la Compañía una multa cuantiosa y una vergüenza pública. El Sr. González sopesó la publicidad negativa y las repercusiones legales y puso su propio nombre en juego, redactando un acta legal para reemplazar el vial y asumiendo toda la responsabilidad de la decisión, exonerando a la Jefa de Calidad y a la Compañía de cualquier responsabilidad. En medio de la noche, le informaron que la cirugía había sido un éxito y que la niña había sido salvada.

El lunes, la Compañía había cambiado. Lo que 12 meses de trabajo no habían logrado, los eventos de aquel viernes por la noche sí lo hicieron. El Sr. González se convirtió en el expatriado más querido de la Compañía, y cuando finalmente se marchó, más de 50 personas lo acompañaron a él y a su familia al aeropuerto, llorando por su partida. Dejó Filipinas con la Compañía de vuelta en el primer lugar, y un equipo que fue a asumir grandes responsabilidades en toda la Corporación, incluyendo la sede central.